От Китая до Африки: как А7 выстраивает международные расчеты

Ирина Акопян, первый заместитель генерального директора компании А7, о том, как выстроить финансовую функцию в быстрорастущем бизнесе, организовать международные расчеты более чем со 100 странами и принимать решения в условиях постоянной неопределенности.

Ирина, Вы присоединились к А7 с самого основания. Расскажите, каких результатов уже достигли и каковы ближайшие планы компании.

Компания была создана Банком ПСБ в октябре 2024 года. Нам еще нет и двух лет, но мы уже крупнейшая система международных расчетов на российском рынке. Каждый пятый платеж участников ВЭД проходит через нашу систему.

С нами работают клиенты из всех отраслей, крупные компании, средний и малый бизнес и ИП. Мы проводим платежи практически в любую точку мира. Наше казначейство работает более чем со 100 странами.

В прошлом году мы ­также ­открыли сеть отделений для физлиц. У них тоже есть запрос на платежи за рубеж, а доступных возможностей для этого осталось мало.

Несмотря на молодой возраст компании, в группе уже работает более 2,5 тыс. человек. В этом году мы впервые подготовили отчетность по МСФО. Кроме того, в прошлом году получили кредитный рейтинг AA(RU) от АКРА.

Какие направления международных платежей сегодня наиболее востребованы у ваших клиентов?

География платежей ­зависит от региона. Сейчас у нас 22 отделения по всей стране. При этом в каждом регионе складывается своя география расчетов.

Например, на Дальнем ­Востоке основной объем операций ­связан с Китаем и другими странами Азиат­ско-Тихоокеанского региона — прежде всего из-за географиче­ской близости.

В Татарстан активно приезжают представители бизнеса из ОАЭ, Саудовской Аравии и Ирана. Это подтверждает и наша аналитика: среди компаний из этого региона именно такие направления входят в ­число ключевых по международным расчетам. 

На юге страны одним из основных маршрутов остается Турция.

Я знаю, что вы открываете представительства в разных странах, в том числе в тех, где нет санкционных ограничений. Чем продиктовано такое решение?

Изначально А7 создавали для обслуживания российской экономики — чтобы дать экспортерам и импортерам свободу внешней торговли и снять с них головную боль, связанную с международными платежами. Но когда мы разработали множество продуктов и услуг для российских участников ВЭД, то увидели, что на этой базе можно выходить за рубеж.

Проблемы с международными платежами возникают не только из-за санкций. Например, в прошлом году мы открыли отделения в Нигерии и Зимбабве. Эти страны не находятся под санкциями, но и там платежи могут зависать на недели и месяцы, не доходить до получателя и не ­возвращаться отправителю. Причины бывают разные: ошибки в документах, недостаток опыта работы с конкретными юрисдикциями, жесткие требования комплаенса со ­стороны международных финансовых институтов.

Механизмы, которые ­доказали эффективность на российском рынке, оказались востребован­ными и за рубежом.

Мы планируем дальнейшее развитие в странах Африки, затем — выход в Латинскую Америку и другие регионы. При этом речь необязательно идет о торговле этих стран с Россией. Например, компания из Африки может рассчитываться с контрагентом из Китая. Платежные механизмы по своей сути остаются теми же.

Возвращаясь к физлицам, скажите, когда вы открыли розничное направление?

Розничную сеть мы открыли в августе прошлого года. За это время мы изучили основные потребности клиентов и создали инфраструктуру, которая позволяет проводить зарубеж­ные расчеты.

Сейчас у нас работают 12 офисов «А7 Финансы» — в Москве и Краснодаре. Здесь частные клиенты могут получить консультации по нашим сервисам, провести оплату, обменять валюту и т. п.

За что физлица чаще всего платят за рубеж?

Люди по-прежнему ездят за границу отдыхать или лечиться, проходят обучение, участвуют в деловых выставках и различных программах, покупают товары за рубежом.

Есть и нестандартные запросы. Например, через нас покупают картины, коллекционные предметы и даже лошадей.

Какую комиссию вы берете с физлиц?

Комиссия составляет 0,5 процента плюс НДС. При этом и физическим, и юридическим лицам мы предоставляем сервис высокого уровня.

Что входит в Вашу зону ответственности как первого заместителя генерального директора?

По сути, моя роль близка к позиции финансового директора, но с несколько более широким функционалом.

Я отвечаю за весь финансовый цикл группы компаний: бюджетирование, казначейство, управление ликвидностью, привлечение финансирования, корпоративные финансы, взаимодействие с банками и инвесторами, налоговое планирование, внутренний контроль, отчетность и оценку финансовых рисков.

Кроме того, у меня в подчинении находится департамент развития продуктов. Мы участвуем в запуске продуктов для клиентов.

Таким образом, наша финансовая служба не просто учитывает уже совершенные сделки и операции, но и активно участвует в стратегических решениях, оценивает инициативы, высказывает свою позицию и помогает структурировать сделки и проекты.

Какие направления сегодня требуют от Вас наибольшего внимания?

Выделить какое-то одно направление невозможно. Компания растет очень быстро, поэтому нельзя сосредоточиться только на чем-то одном. Кроме того, я курирую розничный бизнес. Поэтому фокус внимания действительно распределен между всеми направлениями.

Кажется, при таком объеме задач 24 часов в сутках недостаточно.

Так и есть. Мы достаточно активно работаем по выходным, проводим совещания и по субботам, и по воскресеньям, причем очно. Но у нас очень активная команда, у которой горят глаза. Чтобы оставаться в рынке и опережать его тенденции, нужно постоянно двигаться вперед и совершенствовать процессы.

К слову, о команде. Как Вы выстраиваете отношения со своими сотрудниками?

За время своей карьеры я работала в разных компаниях, в том числе и западных. Там я познакомилась с принципом servant leadership — лидерства-служения. Для меня это поддерживающая модель управления. Руководитель должен понимать, что именно нужно конкретному человеку: где-то помочь, где-то поддержать, а где-то подтолкнуть. Одному сотруднику можно сразу дать широкие полномочия, а другому лучше разбить большую задачу на несколько этапов. Именно такого принципа я и стараюсь придерживаться. Думаю, он работает: многие коллеги переходили вслед за мной в новые команды и компании.

На что Вы обращаете внимание, когда лично собеседуете кандидатов в свою команду?

К тому моменту, когда кандидат приходит ко мне, его профессиональные знания уже проверили, поэтому я разговариваю о другом. Сразу честно объясняю, что у нас очень высокий темп. Компания быстро растет, задачи ­постоянно добавляются, многое нужно было сделать еще вчера. При этом я преду­преждаю: это не короткий временный период, который скоро закончится. И спрашиваю, как человек оценивает для себя такую среду. Если это вызывает страх или дискомфорт — нам не по пути. А если человек воспринимает такой темп как вызов, то добро пожаловать.

Как, по Вашему мнению, изменилась роль финансового директора за последние годы?

Сегодня уже недостаточно выполнять только классические функции CFO. Важно быть глубоко вовлеченным в основной бизнес и участвовать в определении ключевых шагов, а не просто оценивать финансовые последствия уже приня­тых решений. 

Сейчас я участвую в бизнесе несравнимо больше, чем 10 лет назад. Тогда роль CFO была более классической: бюджетирование, казначейство, отчетность, контроль, управление рисками. Поэтому, когда меня называют финансовым директором, я иногда задумываюсь, насколько точно это название отражает мою нынешнюю роль. Классические финансы остаются основой, но поверх них появляется широкий набор межфункциональных задач.

Как Вы считаете, автоматизация и ИИ заменят людей в финансовой службе?

Часть функций, конечно, будет автоматизирована. Искусственный интеллект сможет взять на себя отдельные задачи, хотя, на мой взгляд, заменить человеческий интеллект полностью невозможно. Решения становятся все более сложными, а задачи — все менее стандартными.

Просчитать все риски заранее невозможно. Мир постоянно создает новые вызовы: сначала пандемия, затем события 2022 года, происходят и другие кризисы. Причем промежутки между ними сокращаются, и времени на адаптацию остается все меньше.

Насколько для Вас сложно принимать финансовые решения, когда информации недостаточно?

Я всю жизнь работаю в корпоративных финансах и практически не помню ситуаций, когда для принятия решения было доступно 100 процентов информации. По­этому, на мой взгляд, важно не ждать идеальной картины, а быстро выделить ключевые факторы, которые действительно могут повлиять на результат.

Я почти всегда просчитываю несколько сценариев и оцениваю цену ошибки по каждому из них. Когда работаешь с большими объемами информации и денег, откладывать решение нельзя. Риск бездействия зачастую выше, чем риск принятия решения в условиях неопределенности.

Как Вы считаете, финансовому директору нужно развивать личный бренд?

Я бы говорила не столько о личном бренде, сколько о развитии человека как целостной ­личности. Назвать это можно по-разному. Если человек развивается в нескольких направлениях, становится заметным в профессиональной среде и умеет взаимодействовать с людьми, это в том числе работает и на его личный бренд.

Какую роль в Вашем развитии играет профессиональное сообщество?

Я давно являюсь его частью. Во многом это связано с моим карьерным путем. Когда работаешь в корпоративном банкинге, постоянно общаешься с клиентами и представителями самых разных отраслей.

Когда я работала в одном из зарубежных банков, нас часто отправляли на различные отраслевые деловые конференции. Даже был своеобразный KPI по визиткам: после каждого мероприятия нужно было показать, со сколькими людьми, общение с которыми будет полезно бизнесу, ты познакомился. Для меня это ­стало полезным профессиональным лайфхаком: нетворкинг тоже требует практики.

Я окончила МГИМО — международный вуз, где большое внимание уделяют взаимодействию с людьми, другими странами и ­внешним миром. С опытом эти качества только развивались. Когда активно участвуешь в жизни бизнес-­сообщества, тебя начинают узнавать. Но для меня важнее другое: профессиональное сообщество дает возможность обмениваться опытом, обсуждать решения и понимать, что делают коллеги.

Какие качества помогают Вам добиваться профессиональных результатов?

В первую очередь трудолюбие, готовность много работать, ставить цели и добиваться результата. Возможно, это довольно жесткие качества, но без них сложно достигать больших целей.

Второе — эмпатия и умение работать с людьми. Человек мало что может сделать в одиночку. Важно уметь взаимодействовать с командой — сотрудниками, руководителями, контрагентами и клиентами. Нужно слушать, слышать и договариваться. Для меня это одно из ключевых условий успеха.

И третье — умение не принимать решения на эмоциях. Что бы ни происходило, нужно опираться на факты, цифры и заранее просчитанные сценарии.

Расскажите о Вашем профессиональном пути.

Первое мое место работы — Райффайзенбанк. Я пришла туда в 23 года, еще до защиты магистерского диплома.

Со временем доросла до директора департамента по работе с торговыми и производственными предприятиями. Мы обслуживали крупный корпоративный бизнес по всей России — от Калининграда до Владивостока.

Там я проработала восемь с половиной лет. Затем был холдинг «Русский стандарт», где я занимала разные руководящие позиции, государственная корпорация развития ВЭБ.РФ.

В 2024 году я присоединилась к команде А7. Для меня это стало серьезным профессиональным вызовом. До этого я работала в крупных компаниях с уже выстроенными процессами, а здесь финансовую инфраструктуру нужно было создавать с нуля. В результате мы построили систему, которая сегодня обеспечивает проведение более 2 тыс. платежей в день.

Когда Вы только начинали карьеру, у Вас уже была цель стать руководителем?

Я с детства была достигатором. Наверное, это качество сформировалось очень рано. Я была круг­лой отличницей, окончила школу с золотой медалью, а МГИМО с красным дипломом.

Кстати, на День открытых дверей в МГИМО я пришла, ­когда училась всего лишь в шестом классе, — так хотела поступить. Поэтому стремление двигаться дальше и достигать большего стало для меня естественным продолжением личного развития.

Почему Вы решили связать карьеру именно с финансами? Ведь Вы окончили МГИМО.

Я достаточно рано поняла, в какой сфере смогу реализовать свои амбиции, а в какой — нет.

Международная дипломатия традиционно была преимущественно мужской средой. Построить карьеру в этой сфере возможно, но я понимала, что доступная траектория может не соответствовать моим амбициям.

Кроме того, мне всегда легко давалась математика. Я быстро решала задачи и понимала, что у меня есть способности к работе с цифрами. Поэтому выбор финансового направления был для меня вполне естественным.

Что Вы считаете своим секретным оружием?

Наверное, позитивный настрой. Нужно, несмотря ни на что, сохранять стрессоустойчивость и делиться позитивной энергией с другими. Это улучшает атмосферу в команде, помогает договариваться и снижает сопротивление. Постепенно ты становишься точкой притяжения и для коллег, и для партнеров. Для меня это очень важно

Личные темы

Как Вы восстанавливаете силы?

Самое простое — проводить время с близкими. Еще помогает смена деятельности, особенно когда времени мало. Для меня лучший способ переключиться — гольф, которым я занимаюсь около семи лет. Он во многом напоминает работу финансового директора. Нужно оценивать риски, учитывать множество факторов: расстояние, рельеф, погоду. Продумывать стратегию и быстро ее менять, если ситуация складывается не так, как ожидал. Мой тренер учил меня не зацикливаться на ошибках, сохранять концентрацию и принимать каждое следующее решение исходя из текущей ситуации. Поэтому гольф для меня не только отдых, но и тренировка качеств, необходимых финансовому директору.

Какие книги стали для Вас по-настоящему важными?

Все зависит от периода жизни. Например, во время пандемии мне попалась «Антихрупкость» Нассима Талеба. Если бы я начала читать ее на два года раньше, возможно, не закончила бы. Но в кризисный период книга оказалась очень своевременной, и я многое из нее взяла

Материал опубликован на сайте "Финансовый директор"